素來奉行多品牌戰略的世界日化巨頭寶潔，在過去的20年間，憑借“多子多福”的特色，在國際市場的競爭中縱橫捭闔，數盡風流。很難想象在成立177年后的今天，寶潔這個善于將美妝、洗護、清潔各個領域的優秀品牌納入囊中的“并購專家”，也開始走入了丟城棄池的境地。
世界最大的日用消費品公司寶潔日前宣布，計劃出售、終止或淘汰近100個寶潔品牌，希望通過簡化公司來加速銷售的增長。報道稱，被裁撤的品牌數量超過總數一半以上，均屬于年銷售額在1億美元以下的非核心品牌。
伴隨著品牌變革的是差強人意的業績，寶潔最新財報顯示，第四財季寶潔全球總營收為201.5億美元，同比下降0.7%。
目前，寶潔在全球范圍內共擁有300多個品牌，覆蓋了個人健康、皮膚護理、家具日化、母嬰護理等領域，此次戰略收縮意味著將砍掉近三分之一的品牌數量。
有分析人士稱，如此大規模的品牌調整，說明寶潔此次不是短期的品牌策略調整，而是一次重大的戰略轉型。
曾經的多品牌典范
寶潔一直是業界多品牌細分管理的典范，早在50多年前，它就開啟了多品牌和多元化戰略之路。寶潔發家于象牙肥皂，成名于汰漬洗衣粉，之后大舉進軍日化、醫藥、美容等行業，而“收購品牌”一直是其殺手锏。
從20世紀80年代開始，寶潔先后收購了伊卡露、德國威娜、吉列等上百家公司及品牌，僅收購威娜公司，就耗資59億美元。這使其順利進入了洗發、洗滌、食品、衛生紙、護膚品、藥品、剃須刀等幾十個行業。
如果說寶潔的成功在于多品牌戰略及合理的品牌定位一點也不為過。拿洗發水來說，它的多品牌中，飄柔主打柔順，潘婷強調營養，海飛絲主攻去屑，沙宣為專業美發，各種品牌面對不同細分市場合理定位，又給用戶很多選擇的感受。更重要的是，寶潔通過各細分市場的品牌形成和積累了大量的渠道、技術、品牌資源——所有的細分品牌都在為寶潔的主品牌服務。
此前，寶潔這一殺手锏是用來對付當年在歐洲和北美的商業中最重要的系統——大型連鎖零售商的。通常，沃爾瑪、家樂福這樣的大連鎖零售商在與供應商議價方面有絕對優勢，但寶潔公司卻是個例外。
寶潔公司依靠汰漬、飄柔等低價優質的日化產品控制了大量終端消費者，這樣就占領了大量的零售渠道資源。由于這些產品量極大，又不可或缺，零售商不得不讓步，提供賣場最好的位置給寶潔的其他品牌。
有如此龐大的產品線做籌碼，寶潔在和零售商的談判中往往能占據主動。在很長一段時間里，連號稱“供應商殺手”的沃爾瑪也惹不起寶潔——沃爾瑪曾經試圖用自有品牌的洗衣粉替代寶潔的汰漬，但它有將近10%的銷售額來自寶潔，一番混戰后，二者最終停戰選擇了結盟雙贏。
體系陳舊陷入困境
然而，成也蕭何，敗也蕭何。
近幾年來，由于電商時代的興起，沃爾瑪等全球性大型零售商本身的商業模式就已經受到沖擊。寶潔則由于多品牌和市場過于龐大，在各地區域品牌紛紛雄起的日化市場都遭到了“圍剿”。
僅僅看看中國市場，就能理解寶潔的困境。除去歐萊雅、聯合利華這樣的全球性對手，本土品牌相宜本草、納愛斯、立白等都在全力爭奪市場份額。
相關數據顯示，截至2014年上半年，中國市場上的洗滌用品、尿布、牙膏份額中，本土日化品牌所占份額已經達到45%。在歐睿咨詢發布的數據顯示，中國本土的廣州立白和納愛斯集團的產品市場份額已達27.6%，寶潔僅7.6%。
在護膚方面，寶潔的最大競爭對手歐萊雅依靠其旗下的蘭蔻、歐碧泉將在中國的市場份額從2008年的9%提高至2011年的11%，至2013年，歐萊雅在中國的護膚品市場份額已升至15%，而這一時期寶潔護膚品占有率不到10%。
一位寶潔的內部人士對記者透露，寶潔在中國遇到的主要問題是渠道陳舊，除去與大型商超結盟之外，它很難深入中國三至五線城市。而雕牌、立白這樣的品牌在這種地區通過渠道創新和價格優勢擁有60%左右的滲透率。
近幾年來，寶潔引以為自豪創新速度也在放慢。據統計，在洗發護膚領域，寶潔在中國只推出了6種新品，但在競爭激烈的中國市場上，有數據顯示，平均每小時就有兩種新品推上市場。
此外，寶潔對新需求的敏感度似乎也降低了。它在中國市場推出洗衣液的時間明顯晚于立白、藍月亮。寶潔還因為過于重視女性消費群體的需求，而忽視了男性市場——歐萊雅的碧歐泉、聯合利華的凌仕、德國拜爾斯道夫公司的妮維雅都比寶潔更好滴把握了這一市場機遇。
壯士斷臂的無奈
“寶潔做出上述重大戰略調整也基于其近期的業績表現。”一位日化分析人士如是表示。寶潔公司最新的財報顯示，截至6月30日結束的一個財年中，凈銷售額僅增長1%至830億美元，同期凈利潤增長3%至116億美元。排除貨幣匯率變動，并購和資產剝離盈虧的有機銷售增長率是3%，符合公司早些時候的預估。
此前，寶潔CEO雷富禮給外界列出了自己選擇哪些品牌留下的標準：他對產品的規模大小完全不感興趣，而對這些產品是否真正受到顧客青睞感興趣。
上述人士稱，如果寶潔認定無法在某些較大品牌所處領域有良好表現，那么這些品牌也可能被砍掉。即將賣給瑪氏的寵物食品便是如此“中招”的，其中包括銷售收入逾10億美元的愛慕思。
這可能是雷富禮最激進的一次行為。在2000年，雷富禮上任之前，他的前任杜克.賈格爾在任一年零五個月，堪稱寶潔史上“最短命”的CEO。
寶潔160多年的歷史培育出了極具家庭觀念的保守主義，賈格爾在任期內所有的激進舉措均告失敗，并且讓寶潔業績大跌。
一位研究寶潔多年的業內資深人士稱，多倫多大學管理學院院長羅杰·馬丁寫過一本書，名為《對立的思維》，講的是那些能夠同時接納兩種不同理念的商業領袖。其中一個例子就是寶潔的CEO雷富禮。
據悉，雷富禮一直是調和矛盾保持平衡的高手。此前，潔里一直存在兩種聲音：一些高管認為，公司需要在核心品牌上精耕細作，大幅度削減開支、降低價格，以便和大型超市自有品牌競爭；另一些人認為，公司應該大膽創新，增加研發投資，以保持新品優勢。看上去，雷富禮能同時容納這兩個矛盾的想法。
他行事極富策略，上任之初，因為有賈格爾的前車之鑒，雷富禮首先表態要重點維護老品牌，待穩定軍心之后才開始行動——在不知不覺中，他更換了寶潔集團高層官員中的一半，后又裁員上萬。
雷富禮在任內收購大量企業后，將很多創新研發工作轉包給了這些被收購企業，這個舉措既使寶潔沒有耗費過多資金，又加強了與其他公司的合作。
也許正是雷富禮的這種“平衡”，導致寶潔的攤子鋪得過于龐大，太過四平八穩，失去了對消費者和市場的敏感性。
一位在寶潔工作的老員工如是感嘆：一旦雷富禮開始對“自己的過去”動刀，無人能夠預測接下來會發生什么。這種改變對競爭激烈的中國市場來說，帶來更多的是不確定性——這會使得寶潔在短時間內行為日趨保守，并陷入被動。
事實上，中國市場的零售商們都感覺到了寶潔的這一停滯：2014年，寶潔對賣場的投入在減少，活動力度變小，促銷形式也是因循老路——因為寶潔總部正忙著大幅度縮減銷售、管理和日用開支。
據寶潔公司2014年4月公布的數據顯示，寶潔該年度第三財季銷售支出以及一般和行政管理支出下降5.1%。相反，聯合利華則在中國高調投入各種促銷，并且推出衛寶新品系列，這是主打“抑菌”的產品，試圖打動那些對“空氣質量變差，環境污染嚴重”越來越敏感的中國消費者。更不要提那些舍得花錢的本地對手了，立白冠名了《我是歌手》，相宜本草則冠名央視《舞出我人生》——雷富禮若想為寶潔在全球乃至中國市場扳回下一局，面臨的挑戰不小。
“也許，雷富禮真正能依靠的是自己在寶潔14年的經歷和人脈來推動這次激進的革新。但這一文化的核心到底是什么，如果碰上自己革自己的命，現在一時半會兒就沒人能說得清了。”一位業內資深人士如是對記者說。
