長久以來，論功行賞——業(yè)績與薪酬掛鉤——一直是管理者奉行不渝的金科玉律。在業(yè)績考評制度的驅(qū)動下，管理者的一舉一動均與績效掛鉤，無不將“充分利用資產(chǎn)”的念頭發(fā)揮到極致。然而，在保住現(xiàn)有業(yè)績的基礎上，企業(yè)還必須加速創(chuàng)新。如何在維持當前績效的同時，還能激勵員工創(chuàng)新，一直是困擾企業(yè)的難題。

　　一般人憑直覺可能會認為，誰能作出有效的創(chuàng)新，誰就應該得到較高的報酬。而我們的研究結(jié)果卻恰恰相反：想要說服員工做到創(chuàng)新與管理現(xiàn)行業(yè)務并重，其秘訣可能是減少論功行賞。事實上，那些能夠做到兩者兼顧的公司，要么根本就不強調(diào)績效獎金，要么就是以一種更微妙、更淡化的態(tài)度運用它。最重要的是，他們將這些目標融入一種包容性極強的企業(yè)文化之中，這種企業(yè)文化使員工覺得自己的個人利益與集體利益休戚與共，從而自然地視公司的事業(yè)為己任，并為企業(yè)的眼前效益和長遠效益而全力以赴。在這種企業(yè)文化中，論功行賞的作法不再是決定性的角色，而是輔助性角色。

　　成長與績效并重

　　除少數(shù)特例外，企業(yè)對經(jīng)理人員的獎懲制度所注重的要么是鼓勵他們?nèi)慕?jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務，要么是開發(fā)和實施新的業(yè)務構(gòu)想，以刺激企業(yè)未來的成長，卻很難做到兩者兼顧。獎懲制度大多強調(diào)現(xiàn)行業(yè)務的績效，例如，零售企業(yè)的獎金取決于銷售量的高低，制造企業(yè)的獎金與生產(chǎn)成本及產(chǎn)量掛鉤。這些公司的首要任務是達到績效指標，所以從事創(chuàng)新的時間所剩無幾。正如工業(yè)領域某跨國公司一名心力交瘁的經(jīng)理人所說：“公司很歡迎我們做些創(chuàng)新的事情……但必須在晚上11 點半之后!”

　　為謀求眼前的績效，必須充分利用現(xiàn)有能力，而促進未來成長則必須進行開創(chuàng)性實驗——前者是大家駕輕就熟的工作，遠比后者容易評估，因此，以現(xiàn)行績效為著眼點的獎勵制度往往比較普遍。例如，如果公司想要鼓勵業(yè)務員推銷出更多的商品或服務，只須記錄下每個人的成交筆數(shù)，并結(jié)合非人為因素造成的差異(比如各人責任區(qū)域內(nèi)顧客總?cè)藬?shù))加以調(diào)整后打分，然后依此論功行賞。各人的努力程度與得分高明顯相關(guān)，因此，在高分必有重賞的情況下，業(yè)務員肯定會不辭辛勞。

　　另一方面，如果公司要求業(yè)務員依據(jù)顧客不斷變化的需求提出開發(fā)新產(chǎn)品的點子，那他們的工作成果衡量起來勢必困難得多。這時候不能只憑簡單的計算，因為要斷定一個點子的真正價值可能需要花好幾年的時間。另外，公司在打分時，也必須考慮到更多難以評估的因素，例如在征詢客戶偏好信息時顧客的配合程度等。由于這一切都難以量化，如果公司想有效地運用正式的獎懲手段，勢必要密切監(jiān)督、了解每個業(yè)務員與顧客接觸的實際狀況。

　　不僅如此，對于探索性較強的工作——例如生化研究或情景分析規(guī)劃，其績效根本就無法衡量。沒有誰能預見到哪些實驗會產(chǎn)生有用的結(jié)果或哪些情景分析會導致有價值的論斷。在某些情況下，可以運用替代性評估標準提供粗略的參考。例如，管理咨詢顧問往往以團隊的形式開展工作，因此可以從同事的角度進行觀察，評估彼此構(gòu)思新點子的能力。但是，很少有哪個公司的業(yè)績管理制度能像評估現(xiàn)行業(yè)務績效那樣精確地考量員工在開創(chuàng)性工作方面的表現(xiàn)。

　　為了設法規(guī)避評估開創(chuàng)性業(yè)務這一難題，有的公司承諾，凡是想出的新點子日后成功投入了商業(yè)化運作的員工，都能得到一大筆一次性獎金。但是這樣的計劃事實上很難實施。1964年，當彼得·羅伯茨(Peter Roberts)還是西爾斯公司的員工時，發(fā)明了套筒扳手(socket wrench)。為購買這項產(chǎn)品的專利權(quán)，西爾斯公司支付了1 萬美元給這位年僅18歲的發(fā)明者。當時，對羅伯茨來說，這個數(shù)目已經(jīng)相當可觀，但5年后，他卻以蓄意低估專利價值為由控告西爾斯公司，理由是該工具的銷售潛力實際上已經(jīng)達到好幾百萬美元。羅伯茨先是得到800多萬美元的賠償，并在西爾斯公司上訴后與其和解，至于和解金額則未公開。

　　由于開創(chuàng)性工作在績效衡量方面的問題，很難設計出足以有效鼓勵創(chuàng)新的物質(zhì)獎勵制度，而想通過激勵來引導員工既注重當前業(yè)績又能追求創(chuàng)新，更是難上加難。

　　誰來承擔重任

　　當然，并非每個員工——甚至并非每個經(jīng)理人——都一定要耗費時間和精力兼顧兩者。如果責成一部分人集中全力專攻一個方面，效果會更好。為達到這一目標，有些公司確實把創(chuàng)新型業(yè)務和常規(guī)業(yè)務劃歸給不同的業(yè)務部門負責，這種方法稱為“作繭法”(cocooning，比喻由不同業(yè)務部門獨立“作繭”，分別負責創(chuàng)新型業(yè)務和常規(guī)業(yè)務)。但即使在這些公司，還是有一些人必須將寶貴的資源妥善分配，以兼顧當前及未來的活動。

　　“作繭法”往往將兼顧成長與績效的重任推給公司的最高管理層(有時是CEO)，由他們選出值得開發(fā)的新點子，把有潛力的點子推向成功，并確保現(xiàn)有資產(chǎn)均已充分利用并剔除已經(jīng)過時的業(yè)務。若是把“作繭法”運用到極致，即意味著除了CEO以外，每個人都只有一項任務：要么為公司想出新點子，要么擴大現(xiàn)有業(yè)務。

　　在實踐中，除了規(guī)模較小的公司外，這種方法并不可行。在較大型的企業(yè)中，高層主管通常高高在上，與形成創(chuàng)意的基層相距甚遠，無法有效地作出決策或給予激勵。結(jié)果，不高明的點子可能因為恰好討老板歡心而備受賞識;真正有創(chuàng)意的點子卻因員工心灰意冷地離職而被埋沒。更有甚者，如果將權(quán)衡未來成長與提升現(xiàn)行績效的重擔推給上層，那么高層主管們在忙于應付眼花繚亂的各種信息的同時，還必須及時做出決策，導致組織頂端變成整個流程的瓶頸。

　　比較理想的對策是，責成不同層級的主管對開發(fā)業(yè)務創(chuàng)意和提升現(xiàn)有績效采取雙管齊下的辦法。這種方式可以保持創(chuàng)新的勢頭，并確保任何新的構(gòu)想都能與公司的客戶及市場密切結(jié)合。但是，鼓勵未來成長與提升現(xiàn)有績效這兩大目標之間似乎是相互沖突的，高級管理層應如何激勵不同級別的人員做到兩者兼顧?又通過什么手段最有效地引導他們在兩者之間合理地分配時間呢?

　　均衡報酬的規(guī)則

　　無論想鼓勵何種措施，公司都可以選擇運用“高差別獎懲制度”(high-powered incentives)或“低差別獎懲制度”(low-powered incentives)。高差別獎懲制度對業(yè)績優(yōu)異者給予大筆的現(xiàn)金獎勵，對于績效不佳者予以處罰或大幅削減報酬。頂尖的職業(yè)運動員是適用這種制度的典型：他們的表現(xiàn)有目共睹，表現(xiàn)出色的可以賺進大把鈔票，表現(xiàn)欠佳的只能黯然離去。反之，若采取低差別獎懲制度(如獎金額度高低依團隊或整個公司收入多寡而定)，個人業(yè)績的差異對所得報酬的高低影響較小。而檔次差別更小的獎勵制度實際上只是為了給予當事人以肯定并體現(xiàn)其地位，而非具體的物質(zhì)報酬。對于某些特定的工作(如法官及神職人員)，即使有業(yè)績考核，也很少甚至根本沒有基于業(yè)績的物質(zhì)獎勵， 這也屬正常現(xiàn)象。

實行高差別獎懲制度時，行動與成績之間必須有相對清晰而明確的關(guān)聯(lián)，這也是為什么公司往往對易于評估的現(xiàn)行業(yè)績予以重賞，而對難以評估的創(chuàng)新性業(yè)務卻只略施獎勵的原因。但是，在兩項截然不同的任務面前，每個人自然而然會在衡量相對風險的基礎上選擇報酬較高的一項。因此，如果公司放任自流，對于“能夠”承擔的工作給予高額的褒獎，而對真正“必須”承擔的工作卻不加以重視，那么員工就可能都將精力集中在報酬豐厚的任務上。

　　顯然，如果公司希望自己的員工對于駕輕就熟的工作和開拓創(chuàng)新的工作都能同等對待，就必須均衡這兩方面的獎勵。此法與按業(yè)績計酬的流行作法背道而馳。事實上，對于那些較易評估且駕輕就熟的工作，應該削弱獎勵的力度。相反，為了鼓勵員工承擔那些不易出成果的工作，則應提高獎勵的力度并以此作為其他行動的標準。以零售商為例，如果希望業(yè)務員多花時間了解顧客需求，最好的方法可以是把銷售獎金一直降到與采集客戶信息的獎金相當?shù)乃健?/P>

　　很多管理者認為，這種淡化按業(yè)績計酬的作法有違常理。但是除了少數(shù)特例之外，對“常規(guī)”任務與“創(chuàng)新”任務一視同仁、采用均衡型低差別獎懲制度，可能比采用均衡型高差別獎懲制度或當前許多企業(yè)中流行的非比例型獎懲制度都更為有效。

　　均衡型高差別獎懲制度很少能把握得恰到好處，原因有兩方面。其一是對風險的恐懼：對于創(chuàng)新性工作采取高差別獎懲手段的結(jié)果，可能導致物質(zhì)獎勵的高度不確定性，遠非多數(shù)員工所能接受。組織中很難有人保證創(chuàng)新性工作獲得成功并得到認可，所以員工可能會由于自己力所不逮而遭到懲罰，甚至被開除。很少有部門經(jīng)理能夠或愿意承擔如此巨大的物質(zhì)風險。

　　原因之二在于分享創(chuàng)新成果時可能發(fā)生的爭議。在均衡型高差別獎懲制度之下，公司常常必須將它所創(chuàng)造的價值回饋給員工，不僅為了獎勵他們的貢獻，也為了補償他們所承擔的額外風險。股東當然也希望分得一杯羹，但所剩下的可能已不能滿足他們的利益。事實上，對那些兼顧常規(guī)工作和創(chuàng)新任務的員工提供高額獎勵，只有提供專業(yè)服務的合伙型機構(gòu)才負擔得起，其中部分原因在于，這些公司的資深員工正好就是股東。此外，很少有其他公司有這方面的財力。

　　因此，均衡型高差別獎懲制度可能并不適合那些鼓勵員工常規(guī)工作與業(yè)務創(chuàng)新兩不誤的公司。對于這類公司，一套均衡但獎勵力度較小的制度可能會發(fā)揮更大的作用。不過，這種制度的缺點在于，它不足以激勵員工不遺余力地發(fā)揮最大的潛能——而這些付出卻對公司彌足珍貴。欲解決這種困境，就必須從組織文化入手。

　　強化責任感

　　企業(yè)若要有效地激勵員工在追求未來成長的同時全心致力于現(xiàn)有業(yè)績，在運用低差別型均衡獎懲結(jié)構(gòu)的基礎上，還要精心地締造包容性強、鼓舞人心的企業(yè)文化作為輔助。這些公司的員工把公司的長遠利益與自身利益緊密結(jié)合，因此積極性比較高，不僅愿意在物質(zhì)酬勞較低的情況下勤奮工作、發(fā)揮創(chuàng)造性，而且也愿意在對企業(yè)有利的基礎上兼顧業(yè)務創(chuàng)新和常規(guī)任務。在這類公司中，企業(yè)文化與獎勵制度相輔相成。

　　相比之下，很多公司的員工并不覺得自己的個人利益與集體利益休戚相關(guān)，只有在明文規(guī)定獎勵數(shù)額的情況下，他們才會如公司所愿賣力工作，而且也不會自覺地同時照顧到常規(guī)任務及業(yè)務創(chuàng)新。對這類公司而言，必須想方設法激勵員工并巧妙地分配好其工作重心。

　　在日常生活中，每個人都會在處理日常事務和籌劃未來生活(如規(guī)劃下一代的教育或是喬遷新居等)這兩者之間進行取舍。為了追求自己認定的利益，人們會做出正確的選擇，因為他們既直接受益，又自己承擔成本。而企業(yè)則不同。在大多數(shù)企業(yè)中，個人業(yè)績與他(她)所承擔的后果之間的因果關(guān)系要復雜得多。管理人員首先必須指出每一項他們認為有用并希望員工執(zhí)行的工作，制訂出與之掛鉤的獎勵額度，然后評估員工的業(yè)績，最后決定獎勵與否。如果完全依賴這種正式的獎勵制度來引導員工的工作取向，就必須格外謹慎地設計各種因果聯(lián)系;而且這種制度可能無法精確地評估業(yè)績，由此對員工造成誤導。企業(yè)必須對這種風險有所準備。

　　而如果企業(yè)能夠把獨特的企業(yè)文化發(fā)揚光大，使員工認定自己與公司禍福與共，無需任何明示的獎勵便能均衡地兼顧各種目標——正如他們處理個人生活一樣。這樣的文化在有的公司已初具雛形，通常來說，其最大的價值在于有效地為顧客服務、體現(xiàn)組織公平性、顧及員工感受以及公開信息渠道。其中最關(guān)鍵的要素在于，促成員工對公司產(chǎn)生歸屬感或認同感。盡管我們尚未充分了解這種文化的形成過程，但是我們的研究已經(jīng)顯示，將企業(yè)文化與均衡型低差別獎懲制度相結(jié)合，將同時帶動業(yè)務的創(chuàng)新和業(yè)績的提升。

　　對經(jīng)理人而言，若希望鼓勵員工在提高現(xiàn)有業(yè)績的同時對未來發(fā)展機會提出新的想法，就不能只拘泥于按業(yè)績論酬的簡易公式，而必須將眼光放遠，設法創(chuàng)造出一套保持適當均衡的正式獎勵制度，保證上述兩項目標均能達成。在此基礎上，如果輔以公司利益與員工利益緊密結(jié)合的企業(yè)文化，將取得更為喜人的成效。