從很多跨國公司高管的職責來看，他們更多扮演的其實是執行者和“守夜人”的角色，他們的業績取得，更多的不是他個人有多厲害，而是所在的企業本身很強大。對這個問題的錯誤認識，會不恰當地放大空降高管本人的作用、能力和價值。
 

 那些想實現轉型、升級的企業，如果想在快速發展的同時實現轉型、升級的目標，單純依靠內部人才的培育很難實現自己的宏愿，“空降高管”就成為其發展的必然選擇。

如果仔細觀察國內企業界那些空降高管“硬著陸”的案例，我們就會發現，在空降前的“相親”階段，無論是企業、企業家本人，還是空降高管，容易犯的一個共同的毛病就是被一個小小的感性細節打動，從而最后做出加盟的決定。其實，在這個環節中，有些關鍵的問題必須被雙方慎重思考、小心求證，這樣做出的決策才會是一個代價最小、最可能被有效實現的決策。

例如，空降高管是不是真的具有企業期望的“頂級管理經驗”？企業所看重的空降高管們的能力、經驗和特質，哪些是他們自身具備的，并且具有一定的普適性，可以在不同環境下有效運用，哪些是由其此前服務的組織環境或企業管理機制決定的？也就是說，要準確識別清楚，哪些業績的獲得是靠個人能力，哪些業績的獲得是靠組織的環境、平臺和特定的團隊才取得的。此外，空降高管們如果想要有效發揮作用，需要具備哪些基本的前提條件？這些條件哪些在空降企業中已經具備了，哪些還沒有？如果沒有具備，需要花多長的時間、克服哪些困難、付出哪些代價才能具備？

之所以需要空降企業和空降高管認真地思考這些問題，是因為在這個階段最容易犯這樣的錯誤：用人企業“病急亂投醫”、“求賢若渴”，而空降高管又被富有煽動力的企業家鼓動起來，“激情澎湃”。雙方都很少理性地分析、求證彼此的真正關切、匹配度與可行性。而甄別與求證的代價越小，執行和落地的代價就會越大；不能有效甄別哪些成績是真正由于空降高管本人的能力帶來的、哪些能力是由于他以前所在組織本身的強大帶來的。以筆者所了解的很多跨國公司高管的職責來看，他們更多扮演的其實是執行者和“守夜人”的角色，他們的業績取得，更多的不是他個人有多厲害，而是所在的企業本身很強大。對這個問題的錯誤認識，會不恰當地放大空降高管本人的作用、能力和價值。

而且，做職業經理人的經驗、素質，做副手的經驗、素質，與做企業家或一把手所要求的素質是有非常大的差異。如果沒有認識到高管作用的發揮需要與之相配的運營管理體系、組織文化、員工隊伍的支持，僅僅寄希望于通過引進一些“高人”就能讓企業脫胎換骨，也是危險的。

事實上，如果想讓空降高管能夠在新企業成功實現軟著陸，并且做出優異的成績，除了空降前后的過程管理之外，還特別需要空降企業的老板和空降高管本人做出一些關鍵的自我管理。

對空降企業老板來說，核心要求有兩條。一個是要“懂企業”。要知道企業運營管理和發展、壯大、轉型的核心規律是什么？要知道企業的階段性需求和主要矛盾是什么？要知道企業的文化、制度機制、人員、架構這些決定企業運營成敗的核心要素之間是怎么相互影響、相互作用的，規律是什么，如何管理和駕馭？另一個是要“懂人”。要懂得什么樣的事情需要什么樣的人？要懂得什么樣的人適合在什么樣的環境下做什么樣的事？要懂得不同的人面對同一種變化時候，心里到底會怎么想，核心訴求和關切是什么？要知道人在什么時候會發生變化，會如何發生變化？等等。

而對空降高管來說，除了像空降企業的老板一樣要“懂人”之外，最關鍵的一條是要準確地認識和定位自己。知道如何去適應、融入新環境。

空降高管軟著陸，實際上就是一次核心高管人員的招聘、選拔、使用、評價的“人力資源管理”；是一次組織管理制度、體系、文化的調整、改進和完善的“組織變革管理”；是一次需要企業老板、空降高管、企業原高管/創業元老、企業員工重新進行自我發展、自我定位、自我轉變的“員工/管理者的自我管理”……“管理”，才是空降高管軟著陸的真正主題。

因此，正確地認識企業、認識企業的運營、認識企業中的人，并對其中的各要素，對整個過程的各環節進行精心的、投入的、有效的管理，空降高管才會真正成為促進企業成長、發展、轉型的生命新動力。