一個屢戰屢敗的創業者故事
2012-06-25 08:44:32
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來源：天臺人才網 作者：天臺人才網
經歷過兩次沉重的失敗，諸葛風（化名）又回到了他最熟悉的計算機軟件開發領域，開始了他的第三次創業。屢敗屢戰的諸葛風時刻都在認真地總結經驗教訓，他在博客中感慨：“年少時沒有培養起商業思維，創業實踐中必然要付出更大成本。從技術、管理轉型到業務，一路付出的成本過高，占用了大半的奮斗時間。”雖然創業失敗需要自己買單，但是他一直覺得失敗的經驗是一筆巨大的財富。
第一次失敗：盲目貪大求規模
2004年，諸葛風在福建省漳浦縣開始了首次創業，他創建的尚遠計算機公司主要經營電腦硬件和攢機。創業之初，他就試圖在氣勢上壓倒競爭對手，二話不說租下了兩個店面，營業面積達到100多平方米，是競爭對手的3倍多，在規模上做到了縣城第一。
諸葛風覺得，自己有技術優勢，又有發達地區的市場經驗，再輔以優質的服務，一定能超越對手，所以要做到當地第一，就得在門面上下工夫。為了追求漂亮大氣，諸葛風花了1700元買來一張巨大的前臺辦公桌，用2000元裝修了玻璃背景墻。后來的事實證明，在政府、企業、個人三類客戶中，諸葛風的競爭對手擁有著較強的人脈，在政府采購上占有很大優勢。而個人客戶看到這么豪華的裝修，根本不敢登門，認為這里的商品價格會更“宰人”，“這就像一個賣牛肉面的小店老板開著奔馳做生意，別人一定以為他在牟取暴利，其實，我們店的利潤還不到10%。”諸葛風說。
更大的問題出現在了股東方面。為了讓公司更具規模，諸葛風在已有兩個股東的基礎上，又找來了第三個股東。3個股東心不齊，導致了很多問題的出現。比如一個股東的執行力偏弱，另一個股東竟然在公司運營到3個月時，私自調用了3萬元資金，造成公司資金鏈斷裂。維持了一段時間之后，公司不得已遷址到一個面積較小的二層樓里，前臺辦公桌也以200元的低價賣了（www。cn08。net）廢品。
“一年半時間，每個月都在盈虧的平衡點上下徘徊，公司處在半死不活的狀態。”諸葛風回憶說，公司的毛利在15%~20%之間，每個月的凈利只有兩三千元，一年僅賺了1萬多元。
除了貪大追求規模外，諸葛風認為自己當初還犯了兩個錯誤，“一是前期調研不足，二是運營中沒有合理地分配資金，導致現金流變庫存”。在創業準備階段，諸葛風只是聽說漳浦縣將要建設一個2萬噸的港口，他就決定了要開公司，并沒有實地調研，其實整個漳浦縣城只有50多家企業，一些企業每月發生的IT費用甚至不到300元，“當時也沒有考慮港口的建設、配套的市場開發，遠非一朝一夕之事”。還有采購的失誤，諸葛風從廣東采購來一批辦公耗材，回來后才發現墨盒、打印機等根本無法匹配，只好放入倉庫。
第二次失敗：缺少核心領導者
2005年，諸葛風保留了電腦公司的股份，獨自來到廈門尋找機會。這時，職場培訓的浪潮正在興起，24歲的諸葛風在一所培訓學校當起了業務員，工資每月1500元。
巨大的客戶市場讓諸葛風和另外兩個年輕的業務員心潮澎湃，老板混亂的管理思路更是讓他們有了躍躍欲試的創業沖動。正在此時，漳浦縣傳來另外兩個股東撤資的消息，諸葛風決定再嘗試一次。
第二次創業讓諸葛風很興奮，他覺得最難得的是3個團隊成員形成了能力上的互補：“女同事是一名銷售型人才，具有永不氣餒的精神；男同事具有很強的條理性，任何事情到他手上都變得井井有條，他甚至可以直接走上講臺當培訓師；（創業 www.lz13.cn）我有一定的管理經驗，可以負責和客戶做業務前期的分析談判。”諸葛風認為，和朋友合作創業失敗率高的最主要原因就是彼此的互補性不足。
然而，他們創辦的培訓學校在推向市場后僅堅持了10個月，做成兩單生意后便倒閉了。“團隊缺少核心領導者、內部爭論過多是創業中致命的問題。”諸葛風認為，發展初期的中小企業一定要有一個強勢的領導者，否則即使能力互補，也會浪費很多時間成本。
培訓市場的核心競爭力是整合資源的能力，而諸葛風的創業團隊當時在整合講師、挖掘客戶兩個方面都沒有做好。比起之前的培訓學校，講師的水平又只能算末流，意向性的客戶也沒有盡量爭取到，最后的結果就只有失敗。讓諸葛風覺得可惜的是，雖然3個人在互補性上大大超越了第一次創業，但他們沒有能夠堅持度過轉型期。
第三次創業：繼續總結經驗教訓
2007年，諸葛風來到一家商超公司開發POS系統。原本搞技術研發的諸葛風主動請纓去公司的廣州辦事處工作，一年時間，廣州辦事處就取代了廈門辦事處的主導地位。“當時的情況下，本來我寧愿做一枚棋子，而不是領頭羊，當然前提是老板要給一顆定心丸。”諸葛風多次詢問自己的未來發展，老板都沒有明確表態。最后，老板口頭允諾重新分配利潤，諸葛風興奮之余忽略了簽署書面合同，第二年年初，老板就“變卦”了。
“離開的時候，老板像仇人一樣地看我。但是我始終認為，在中國做市場，就要學會與人分享。”諸葛風說，后來不管是選擇合作，還是單獨運作，他決定要實現他人利益的最大化。“我曾答應這個老板，不和他成為競爭對手。”回歸本行的第三次創業，“做什么”一度讓諸葛風陷入矛盾當中，最后，他選擇了開發收銀系統。
收銀系統的開發也并非一帆風順，2008年10月，公司準備著手研發相關產品，諸葛風請一個相識多年、在高校任職的朋友進行研發，并談好了條件，預付了訂金。可是直到現在，原定9個月內完成的產品只有一個設計框架。
“他不斷地推翻重構，一直在尋找新的技術加入，而我對設計的期待過高，沒有合理地掌控研發周期”，在諸葛風看來，雙方的創業激情并不對等，朋友習慣了高校的緩慢節奏，而他更強調企業的執行力。他覺得自己第三次創業的路還很長。
第一次失敗：盲目貪大求規模
2004年，諸葛風在福建省漳浦縣開始了首次創業，他創建的尚遠計算機公司主要經營電腦硬件和攢機。創業之初，他就試圖在氣勢上壓倒競爭對手，二話不說租下了兩個店面，營業面積達到100多平方米，是競爭對手的3倍多，在規模上做到了縣城第一。
諸葛風覺得，自己有技術優勢，又有發達地區的市場經驗，再輔以優質的服務，一定能超越對手，所以要做到當地第一，就得在門面上下工夫。為了追求漂亮大氣，諸葛風花了1700元買來一張巨大的前臺辦公桌，用2000元裝修了玻璃背景墻。后來的事實證明，在政府、企業、個人三類客戶中，諸葛風的競爭對手擁有著較強的人脈，在政府采購上占有很大優勢。而個人客戶看到這么豪華的裝修，根本不敢登門，認為這里的商品價格會更“宰人”，“這就像一個賣牛肉面的小店老板開著奔馳做生意，別人一定以為他在牟取暴利，其實，我們店的利潤還不到10%。”諸葛風說。
更大的問題出現在了股東方面。為了讓公司更具規模，諸葛風在已有兩個股東的基礎上，又找來了第三個股東。3個股東心不齊，導致了很多問題的出現。比如一個股東的執行力偏弱，另一個股東竟然在公司運營到3個月時，私自調用了3萬元資金，造成公司資金鏈斷裂。維持了一段時間之后，公司不得已遷址到一個面積較小的二層樓里，前臺辦公桌也以200元的低價賣了（www。cn08。net）廢品。
“一年半時間，每個月都在盈虧的平衡點上下徘徊，公司處在半死不活的狀態。”諸葛風回憶說，公司的毛利在15%~20%之間，每個月的凈利只有兩三千元，一年僅賺了1萬多元。
除了貪大追求規模外，諸葛風認為自己當初還犯了兩個錯誤，“一是前期調研不足，二是運營中沒有合理地分配資金，導致現金流變庫存”。在創業準備階段，諸葛風只是聽說漳浦縣將要建設一個2萬噸的港口，他就決定了要開公司，并沒有實地調研，其實整個漳浦縣城只有50多家企業，一些企業每月發生的IT費用甚至不到300元，“當時也沒有考慮港口的建設、配套的市場開發，遠非一朝一夕之事”。還有采購的失誤，諸葛風從廣東采購來一批辦公耗材，回來后才發現墨盒、打印機等根本無法匹配，只好放入倉庫。
第二次失敗：缺少核心領導者
2005年，諸葛風保留了電腦公司的股份，獨自來到廈門尋找機會。這時，職場培訓的浪潮正在興起，24歲的諸葛風在一所培訓學校當起了業務員，工資每月1500元。
巨大的客戶市場讓諸葛風和另外兩個年輕的業務員心潮澎湃，老板混亂的管理思路更是讓他們有了躍躍欲試的創業沖動。正在此時，漳浦縣傳來另外兩個股東撤資的消息，諸葛風決定再嘗試一次。
第二次創業讓諸葛風很興奮，他覺得最難得的是3個團隊成員形成了能力上的互補：“女同事是一名銷售型人才，具有永不氣餒的精神；男同事具有很強的條理性，任何事情到他手上都變得井井有條，他甚至可以直接走上講臺當培訓師；（創業 www.lz13.cn）我有一定的管理經驗，可以負責和客戶做業務前期的分析談判。”諸葛風認為，和朋友合作創業失敗率高的最主要原因就是彼此的互補性不足。
然而，他們創辦的培訓學校在推向市場后僅堅持了10個月，做成兩單生意后便倒閉了。“團隊缺少核心領導者、內部爭論過多是創業中致命的問題。”諸葛風認為，發展初期的中小企業一定要有一個強勢的領導者，否則即使能力互補，也會浪費很多時間成本。
培訓市場的核心競爭力是整合資源的能力，而諸葛風的創業團隊當時在整合講師、挖掘客戶兩個方面都沒有做好。比起之前的培訓學校，講師的水平又只能算末流，意向性的客戶也沒有盡量爭取到，最后的結果就只有失敗。讓諸葛風覺得可惜的是，雖然3個人在互補性上大大超越了第一次創業，但他們沒有能夠堅持度過轉型期。
第三次創業：繼續總結經驗教訓
2007年，諸葛風來到一家商超公司開發POS系統。原本搞技術研發的諸葛風主動請纓去公司的廣州辦事處工作，一年時間，廣州辦事處就取代了廈門辦事處的主導地位。“當時的情況下，本來我寧愿做一枚棋子，而不是領頭羊，當然前提是老板要給一顆定心丸。”諸葛風多次詢問自己的未來發展，老板都沒有明確表態。最后，老板口頭允諾重新分配利潤，諸葛風興奮之余忽略了簽署書面合同，第二年年初，老板就“變卦”了。
“離開的時候，老板像仇人一樣地看我。但是我始終認為，在中國做市場，就要學會與人分享。”諸葛風說，后來不管是選擇合作，還是單獨運作，他決定要實現他人利益的最大化。“我曾答應這個老板，不和他成為競爭對手。”回歸本行的第三次創業，“做什么”一度讓諸葛風陷入矛盾當中，最后，他選擇了開發收銀系統。
收銀系統的開發也并非一帆風順，2008年10月，公司準備著手研發相關產品，諸葛風請一個相識多年、在高校任職的朋友進行研發，并談好了條件，預付了訂金。可是直到現在，原定9個月內完成的產品只有一個設計框架。
“他不斷地推翻重構，一直在尋找新的技術加入，而我對設計的期待過高，沒有合理地掌控研發周期”，在諸葛風看來，雙方的創業激情并不對等，朋友習慣了高校的緩慢節奏，而他更強調企業的執行力。他覺得自己第三次創業的路還很長。
